【大型超市持續關店】卜蜂蓮花在華持續關店：圈地失策轉型受阻

作為最早進入中國的外資零售巨頭，正大集團旗下卜蜂蓮花超市再次陷入關店風波。日前，卜蜂蓮花北京市南三環草橋店關閉，這是其進入中國以來首次關閉一線城市門店。

“對于外資零售商而言，一線城市的門店事關其‘面子’，如果不是虧損巨大，絕不會輕易關閉。”一位知情業內人士表示。

卜蜂蓮花北區高級副總裁常明回應稱，關閉草橋店是由于業績虧損。“不過，我們計劃在北京的望京地區新開一家門店。”常明告訴《中國經營報》記者。

這也意味著，在行業不景氣與電商等新渠道雙重沖擊下，卜蜂蓮花等傳統零售商的轉型頗為不順，即便邀得沃爾瑪中國區原CEO陳耀昌加盟，其未來如何增收仍是最大考驗。

關店潮起

“從選址來看，卜蜂蓮花草橋店位置不錯，但由于其物業在一些硬件功能上不完備，限制了賣場的經營。比如，物業由于電量供應不足，導致原本三層的賣場只利用了兩層，第三層一直空置。”曾在卜蜂蓮花負責門店拓展業務的王先生說。

該商圈周邊的激烈競爭也導致了門店長期虧損。卜蜂蓮花草橋店周邊有家樂福、美廉美、永輝超市(26.02,0.78,3.09%)、Tesco、樂天瑪特等多家大型超市。來自北京市房山區的華冠超市不久之后還將在公益橋開設一家數萬平方米的購物中心。

“卜蜂蓮花論品類齊全不如美廉美、家樂福，生鮮沒有永輝經營得好，而且還經常出現特價商品買不到的情況。”一位附近的消費者表示。

“與周邊其他的競爭對手相比，它離居民小區稍微遠了一點兒。在美國，大賣場離居民區稍遠一點兒也沒問題，消費者會開車來此集中采購，只要停車方便就行。而在中國，購物方便是第一位的。反正商品都差不多，誰家離得最近就更具優勢；除非像麥德龍、沃爾瑪山姆會員店這樣的會員制大賣場，因為那里有消費者在其他地方買不到的商品。”王先生對記者表示。

競爭壓力之外，連年上漲的房租也成為該門店的沉重負擔。“按照行業慣例，房租一般是三年進行一次調整。卜蜂蓮花在此經營了6年時間，盡管在簽約之初，房租成本較低，但隨著競爭對手相繼進入，租金連續上漲給門店經營帶來不小壓力。”上述不愿具名人士稱。

“關閉草橋店說明卜蜂蓮花的經營策略越來越務實，也反映出陳耀昌加盟卜蜂蓮花后以財務為導向的經營思路。”正大集團原董事長助理柏文喜表示。

事實上，自2010年以后，卜蜂蓮花在國內便陷入頻頻關店的狀態。2010年，卜蜂蓮花先后關閉了紹興、石家莊兩家門店；2011年，又關閉了杭州、嘉興、無錫三家門店。

舊債新還

2012年可謂卜蜂蓮花這類傳統零售商的艱難時光。消費低迷、成本上漲，多數傳統店鋪都出現了利潤和銷售額的雙下滑。政策層面，政府相關部門對零供矛盾的關注和對商業預付卡的把控也讓零售企業的現金流遇到更多挑戰。此外，電子商務、專業專賣店等新生渠道對以大賣場為主的傳統零售商帶來巨大沖擊。

但身為世界500強，卜蜂蓮花頻頻關店的更主要原因還在于其內部經營出現問題。

借助母公司正大集團強大的政府關系，卜蜂蓮花曾是中國第一家不受政策限制的外資零售企業。最早與沃爾瑪的合作令其迅速占領上海市場，并布局全國。不過，由于其后期戰略執行出現問題，卜蜂蓮花逐漸被沃爾瑪、家樂福、Tesco等后來者超越。

“轉折點在2003年出現。”前述業內人士說，2003年卜蜂蓮花提出了雄心勃勃的“百店計劃”，計劃用3年時間開出100家大賣場。

上述人士認為，這種以數量為導向的快速開店計劃忽略了對門店質量的要求，留下擴張后遺癥。從選址上來說，卜蜂蓮花選址較為松散，一個城市開一到兩家，形不成規模效應，并且也很難在當地消費市場形成影響力。有人稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點點，沒有形成集約網絡體系。

但“百店計劃”現在看來有些冒進，當年卻有著特殊背景。彼時，中國向世貿組織承諾，2004年12月以后將全面開放中國零售業。因此，卜蜂蓮花冀望趕在中國零售業全面開放之前，利用自己的政府資源搶占盡可能多的網點資源。正大集團高層確信，借此先發優勢，拿到有利位置便于形成良好的戰略布局。

“當時網點布局的主管者是為正大集團效力40多年的肱骨重臣鄭武樾。正大集團新店選址計劃由鄭提出，再由包括時任卜蜂蓮花總裁、正大集團董事長謝國民次子謝漢人在內的選址委員會進行批準。鄭在集團有很高威望，工作直接向謝國民匯報，加之開店任務緊迫，選址委員會也只能配合鄭的工作。”接近正大集團高層的人士表示。

可倉促的開店計劃還是給卜蜂蓮花當前的窘境埋下了禍根。以卜蜂蓮花桐鄉店為例，因為桐鄉屬于三四線城市，購買力相對受限，卜蜂蓮花業績一直欠佳。2005年11月剛開張，2007年又被關閉。

除了“百店計劃”埋下的業績禍根外，卜蜂蓮花與沃爾瑪、家樂福、大潤發等其他外資零售商相比，其門店經營水平也頗有差距。

“我看過不少外資企業的門店。卜蜂蓮花門店無論從主營商品的豐富程度、營銷策劃創意、門店員工的積極性以及生鮮品類的經營等，均不如沃爾瑪、家樂福。”零售業資深觀察者、上海尚益咨詢有限公司總經理胡春才說。

“此外，卜蜂蓮花大本營在上海，到目前為止，它也是上海市經營最好的外資零售企業之一，因此，在擴張過程中它不自覺試圖將‘上海經驗’復制到全國。但由于中國不像泰國，區域市場差異巨大，這也為后來門店經營不理想埋下了伏筆。”一位卜蜂蓮花離任高管分析稱。

轉型未知

在傳統大賣場經營陷入困境后，卜蜂蓮花也在積極探索新業態，尋找轉型途徑。2011年，卜蜂蓮花將原先的大賣場以“超市生活館”的全新商業概念進行升級調整，轉戰高端業態。2012年4月，卜蜂蓮花中國首家標準超市在上海開業，聲稱要打破內資壟斷的“標超”領域。

卜蜂蓮花標準超市位于上海真如地區品尊國際城市綜合體，該店總面積達5500平方米，其中超市4000平方米，生活館1500平方米。與傳統大賣場不同，其標超主打食品和家居生活品，食品比例約占60%。卜蜂還充分利用母公司正大集團資源，開設了正大特色食品專柜，集中銷售新鮮、安全的農副產品和各類熟食。

從業態上看，盡管大賣場步入黃昏而更加貼近社區的標準超市將有更大潛力，這一趨勢也是業內共識，但就眼下而言，外資賣場進軍高端標準超市仍有其現實困境。

首先，高端標準超市中并沒有經營成功且能夠連鎖復制的的榜樣；其次，標準超市與大賣場經營從本質上有所不同：前者強調精細化管理，在商品上做文章，依靠商品差價的前臺毛利為主，向供應商收費的后臺毛利為輔，另外門店需要總部充分放權、靈活運營；而后者依然憑借規模效應，過度依賴向供應商征收通道費用，總部對門店控制較死，強調規范化。因此，外資大賣場轉型標準超市有其“先天不足”。

上海流通研究所所長汪亮認為，卜蜂蓮花想在開店成本高企的當下拓展標超，需要大量資金，更考驗企業的經營能力，何況之前，卜蜂蓮花并沒有在中國運作標超的經驗。